Leadership adaptatif : adapter son style de management

– Le mythe du bon manager : pourquoi aucun style de management n’est efficace en toutes circonstances
– Le modèle de Hersey et Blanchard : origine, principes et actualité du leadership situationnel
– Les deux dimensions du comportement managérial : le directif (organiser, structurer, contrôler) et le relationnel (écouter, soutenir, encourager)
– Style, situation, collaborateur : les trois variables à faire coïncider
– Les effets d’un style inadapté : démotivation, sur-contrôle, abandon du collaborateur, perte de crédibilité du manager
– Ce que le leadership situationnel ne résout pas : les limites du modèle et les situations qui relèvent d’autre chose

– Autodiagnostic de style : questionnaire de positionnement sur les quatre styles situationnels
– Lecture et interprétation de ses résultats : style de prédilection, styles secondaires, styles jamais mobilisés
– Sa zone de confort managériale : les situations dans lesquelles on est naturellement à l’aise
– Ses angles morts : les collaborateurs et les situations que son style dominant sert mal
– Le comportement sous pression : comment le style se durcit ou se dérobe en situation de stress ou d’urgence
– L’écart entre le style perçu par soi et le style perçu par l’équipe

– Compétence et motivation : les deux composantes du niveau d’autonomie d’un collaborateur
– Les quatre niveaux de développement, du débutant enthousiaste au collaborateur autonome et confiant
– L’autonomie est contextuelle : pourquoi un même collaborateur peut être autonome sur une tâche et débutant sur une autre
– Les signaux d’un diagnostic erroné : le faux autonome, le collaborateur en perte de confiance, le désengagé silencieux
– Les biais du manager dans l’évaluation : effet de halo, projection de son propre rapport au travail, ancienneté confondue avec compétence
– La matrice compétence × motivation : cartographier son équipe, tâche par tâche

– Le style directif : cadrer, instruire et contrôler un collaborateur qui découvre la tâche
– Le style persuasif (ou entraînant) : expliquer, convaincre et maintenir la motivation quand la compétence progresse mais que la confiance vacille
– Le style participatif (ou épaulant) : associer, écouter et soutenir un collaborateur compétent mais hésitant
– Le style délégatif : confier, responsabiliser et se retirer face à un collaborateur autonome
– Apparier le style au niveau d’autonomie : la règle de correspondance et ses ajustements
– Adapter sa communication au style retenu : ce qu’on dit, ce qu’on ne dit pas, le niveau de détail des consignes
– Adapter sa délégation : ce qui reste sous contrôle, ce qui est confié, la fréquence et la forme du suivi
– Les erreurs classiques d’appariement : déléguer trop tôt, sur-diriger un expert, épauler quand il faudrait trancher

– Mobiliser un style qui n’est pas naturel : ce que cela coûte au manager et comment s’y entraîner
– Le style de développement : accompagner un collaborateur d’un niveau d’autonomie au suivant plutôt que de le figer dans son style d’arrivée
– Faire évoluer son style dans le temps sur un même collaborateur, sans donner l’impression d’être inconstant
– Annoncer et expliquer un changement de posture à son collaborateur
– Le feedback comme levier de progression : feedback de reconnaissance, feedback de correction, fréquence et cadre
– Les situations difficiles : le collaborateur qui régresse, celui qui refuse l’autonomie, celui qui la revendique sans l’avoir
– Construire son plan d’action : par collaborateur, le niveau d’autonomie diagnostiqué, le style à mobiliser, la première action à mener